Maureen Rousseau a occupé le poste de Directrice des Ressources Humaines pour Google en France et en Belgique pendant près de 19 ans. Son expertise en matière de gestion des talents et d’inclusivité a été déterminante dans la mise en place de stratégies innovantes pour favoriser un environnement de travail plus ouvert et collaboratif.
Lors de cette interview, elle revient sur le projet Aristote, une initiative phare de Google qui visait à identifier les éléments clés permettant aux équipes de haute performance de prospérer. Ce projet a mis en lumière l'importance de la sécurité psychologique, un concept fondamental pour encourager la créativité et la cohésion au sein des équipes.
Google considère la sécurité psychologique comme essentielle pour des équipes inclusives. Pouvez-vous définir ce concept et expliquer son importance, surtout en France où il est peu connu ?
La sécurité psychologique signifie que chaque membre de l'équipe se sent suffisamment en confiance pour exprimer ses idées, poser des questions ou signaler des préoccupations sans crainte de représailles ou de jugement.
C'est un climat où chacun·e se sent respecté·e, écouté·e, et où il est possible d'exprimer des désaccords de manière constructive.
Ce concept est essentiel car il favorise un dialogue ouvert et sincère, où les gens peuvent partager leurs opinions et leurs idées sans se censurer. Cette capacité à communiquer librement est cruciale pour la performance et l'innovation des équipes.
Chez Google, cette notion est issue de recherches menées par le laboratoire HR Analytics, qui ont démontré que les équipes avec un haut niveau de sécurité psychologique sont plus productives, créatives, et collaboratives.
C’est cette capacité à "ne pas être d’accord sans être désagréable", comme le dit Google, qui permet de créer un environnement où les idées peuvent circuler librement et où l'innovation est encouragée.
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Quels comportements peuvent améliorer la sécurité psychologique dans un management inclusif ?
Renforcer la sécurité psychologique doit commencer par le top management, qui doit montrer l’exemple en étant ouvert à recevoir du feedback et en instaurant un climat de confiance.
Par exemple, les leaders peuvent organiser des réunions « skip-level », c’est-à-dire rencontrer directement les collaborateur·trices de différents niveaux de l'organisation, sans se limiter à leurs équipes directes.
De plus, il est essentiel de mettre en place des canaux de communication anonymes, où chacun·e peut s’exprimer sans crainte. Cela peut prendre la forme de questionnaires ou de forums anonymes, même si ce n'est pas toujours bien perçu par la direction.
L’objectif est de montrer que l’on valorise la transparence et l’expression sincère.
Un manager peut également créer des outils spécifiques, comme des plateformes en ligne où les collaborateur·trices peuvent donner leur avis de manière anonyme.
L’essentiel, c’est que ces comportements viennent du sommet de l’organisation, pour que chacun·e, à tous les niveaux, se sente autorisé·e à s’exprimer en toute sécurité. Cela envoie un signal clair : chez nous, chacun·e a le droit de s’exprimer, et ce que vous dites sera pris en compte avec respect.
Comment les managers de Google sont-ils évalués sur leur capacité à créer des environnements inclusifs ?
Chez Google, l'évaluation des managers repose sur un processus de feedback à double sens. Tous les six mois, les managers évaluent leurs équipes lors de l’évaluation annuelle de performance, mais ils reçoivent également un retour de la part de leurs collaborateur·trices.
C’est assez rare dans le monde des entreprises, et cette méthode a été développée à partir des recherches du laboratoire HR Analytics.
Ce qui est unique, c'est que cette évaluation inclut des critères précis, comme la capacité du manager à créer un environnement inclusif.
Par exemple, on mesure si le manager est attentif aux besoins des employé·es en télétravail par rapport à ceux qui sont au bureau, s’il recrute en favorisant la diversité, et s’il encourage un climat où tout le monde se sent respecté et valorisé.
Cette évaluation mutuelle permet aux managers de recevoir un feedback direct et constructif, leur permettant de s'améliorer continuellement et de développer des compétences managériales qui favorisent un environnement de travail plus inclusif.
Comment Google a-t-il intégré et appliqué cette découverte pour renforcer la cohésion d'équipe ?
Le projet Aristote a mis en avant l'importance de la sécurité psychologique pour que les équipes se sentent à l'aise d'exprimer leurs idées sans crainte. Chez Google, cela se traduit par une forte valorisation de la prise de risque et de l’esprit entrepreneurial, même si les projets ne réussissent pas toujours.
L'initiative des « 20 % » est un bon exemple : chaque employé·e peut consacrer 20% de son temps à des projets personnels qui peuvent bénéficier à l'entreprise.
Cette liberté de créer, d'innover et d'expérimenter permet de maintenir une dynamique d'innovation constante.
En parallèle, les espaces de travail sont conçus pour encourager les échanges et la collaboration, évitant ainsi le travail en silos et favorisant l’interaction entre les équipes.
La collaboration et la co-construction sont au cœur de cette dynamique, car on croit fermement qu’en travaillant ensemble, on va plus loin.
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Quels obstacles Google a-t-il rencontrés pour intégrer pleinement la diversité et l'inclusion dans sa stratégie, notamment en France ?
En France, Google a rencontré des difficultés classiques pour intégrer pleinement la diversité et l’inclusion, notamment dans le recrutement.
Les obstacles incluent le fait de trouver des candidat·es répondant aux critères de diversité dans des délais raisonnables, ce qui nécessite un travail de fond avec les équipes de recrutement.
Cela passe par des partenariats avec des écoles, des associations spécialisées et des initiatives pour attirer davantage de profils divers.
Cependant, les contraintes de temps et de ressources peuvent pousser l'entreprise à privilégier la disponibilité immédiate de certains profils au détriment d’une politique de recrutement plus inclusive. L’un des défis est donc de concilier ces impératifs de rapidité avec l’objectif de diversité à long terme.
En France, les efforts se concentrent particulièrement sur trois axes : augmenter la représentation des femmes dans les métiers de l'ingénierie et de leadership, recruter davantage de personnes de couleur et développer des opportunités pour les personnes en situation de handicap.
Pour y parvenir, il est essentiel de consacrer des ressources et du temps à ces initiatives, ce qui n'est pas toujours facile à maintenir face aux impératifs de croissance et d’efficacité.
Comment les chiffres de discrimination au sein d'une entreprise, comme les écarts salariaux ou la représentation des minorités, affectent-ils la performance des équipes ?
Les écarts salariaux et la sous-représentation des minorités peuvent avoir un impact négatif sur la marque employeur d'une entreprise et sa capacité à attirer et retenir les talents.
Chez Google, on observe que les candidat·es, notamment les plus jeunes, posent de plus en plus de questions sur les politiques de diversité et d'inclusion lors des entretiens d’embauche.
Si l'entreprise n'a pas de politique solide et sincère, elle risque d'être perçue comme pratiquant le "social washing" ou le "green washing", ce qui nuit à sa crédibilité et à son attractivité.
Une entreprise qui ne s'engage pas réellement dans la lutte contre les discriminations risque de perdre en compétitivité car elle n'attirera pas les talents diversifiés dont elle a besoin pour innover.
De plus, un environnement de travail où les inégalités persistent peut démotiver les équipes, créer des tensions et diminuer la productivité. En somme, l'absence de diversité et d'inclusion n'affecte pas seulement l'image externe de l'entreprise, mais aussi sa performance interne et son efficacité collective.
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Quels conseils concrets donneriez-vous pour aider les RH ou autres responsables à encourager cette culture de feedback et de sécurité psychologique ?
Le rôle du top management est crucial pour instaurer une culture de feedback et de sécurité psychologique. Les dirigeant·es doivent montrer l'exemple en se déclarant ouvert·es à recevoir des retours, en instaurant des espaces de dialogue, et en encourageant une expression libre et sincère.
Cela peut se traduire par des forums d’échange informels, des boîtes à idées ou des questionnaires anonymes pour permettre aux collaborateur·trices de s'exprimer sans crainte.
Ces initiatives doivent être portées par les managers pour être perçues comme sincères et légitimes.
Un outil de feedback formalisé, comme celui utilisé chez Google tous les six mois, est également une bonne solution.
Il permet de suivre l’évolution des retours dans le temps et d’instaurer un rituel régulier de feedback.
Mais au-delà des outils, c'est l'engagement des dirigeant·es à écouter et à prendre en compte ces retours qui est déterminant.
Créer une culture où chacun·e se sent écouté·e et respecté·e commence par l’exemplarité des leaders.
Ensuite, les RH doivent accompagner cette dynamique en mettant en place des processus adaptés et en assurant la communication et le suivi des actions entreprises.
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